Максим Божко - «Слепая зона» правового конфликта: о чем не знают те, кто хочет ыиграть суд
Раньше для расширения территории государи и князья отправлялись в походы, сейчас владельцы и руководители компаний идут в суд. Война, как говорил К. Клаузевиц, — это продолжение политики иными средствами. И сегодня достаточно часто в конкурентной войне линия фронта пролегает не только в торговых точках или в головах потребителей. Линия фронта теперь в судах, правоохранительных, регистрирующих и контролирующих органах власти.
Войны за патенты и товарные знаки, недружественные корпоративные захваты конкурентов по бизнесу, запретительные судебные меры, не допускающие товар конкурента на рынок, банкротства как способ передела собственности, уголовные преследования как аргумент к снижению цены либо отказу от участия в сделке — все это частные случаи продолжения конкурентной войны юридическими инструментами. Под эти действия подведена иная этико-философская платформа, нежели та, на которой зиждется идея правосудия как деятельности по защите нарушенного или оспариваемого права в судебном порядке.
Обычно человек, попавший в ситуацию затяжного правового конфликта, не в полной мере готов к выходу из нее. Все-таки спор рождается не вдруг, и если он уже вылился в длительное и жесткое противостояние в судах и правоохранительных органах, значит, многое в поступках и отношениях людей, вовлеченных в процесс, являло собой предпосылки к этому.
Само обращение в суд для разрешения проблемы, как правило, является следствием того, что люди не сумели договориться либо не захотели этого делать. Как ни странно, но в некоторых ситуациях сторонам гораздо легче провести год или полтора в судах, разрешая свои противоречия при помощи посредников и представителей (судей и адвокатов), чем пойти на прямую коммуникацию и урегулировать конфликт мирным путем.
В общем, реальность устроена таким образом, что если спор не нашел решения и превратился в грубую конфронтацию сторон, значит, ситуация уже приобрела необратимый характер и лучший выход из нее теперь только насквозь — через кризис и трансформацию. Недаром ведь общепринятым является понимание конфликта как точки роста.
Как проверить степень своей готовности к победе
Проверить свою внутреннюю готовность достигать поставленной цели можно путем измерения степени согласия с семью утверждениями, приведенными ниже.
• Победа в этом правовом конфликте по-настоящему мне желанна.
• Эта цель стоит того, чтобы ее достигать и достичь.
• Мне понятен процесс достижения этой цели, и я воспринимаю его как естественный для себя.
• Я понимаю, что́ от меня потребуется для достижения цели, и у меня есть все необходимые ресурсы, чтобы достичь ее (либо я имею или могу получить доступ к этим ресурсам, способам, способностям).
• Победа в этом конфликте приведет к улучшению, а не к ухудшению ситуации в моей жизни и жизни близких мне людей.
• Я заслуживаю достижения того, к чему стремлюсь.
• Победа достижима, и она достижима именно мной.
Сомнения по одному или нескольким пунктам являются сигналом к тому, что мы не готовы достигать декларируемой цели, а следовательно, стоит отдельно порассуждать над вышеприведенными вопросами, повышая степень внутреннего согласия с ними, или отказаться от участия в конфликте.
Надо оговориться, что юридический консультант, которого клиент выбирает себе в партнеры для участия в правовом конфликте, должен как минимум в той же мере быть готовым к достижению цели, поставленной клиентом перед ним и самим собой. Хорошо, если цель клиента желанна для его адвоката и он знает, как ее достигать, и умеет это делать; если адвокат финансово и репутационно заинтересован в победе и не имеет конфликта интересов, а также избавлен от внутренних этических и ценностных противоречий, проецируемых клиентской ситуацией. Важно также, чтобы у клиента и консультанта на двоих хватало ресурсов для достижения победы или они знали, где эти ресурсы брать и кто ответственен за их наличие.
Не готовый к победе клиент обычно находит себе юриста, который имеет слабое представление о делах подобной категории или не обладает достаточным опытом для их ведения. Он достигает с этим юристом таких договоренностей и устанавливает такие отношения, которые делают невозможной эффективную коммуникацию между ними и затрудняют достижение цели, насколько это только возможно. Далее клиент выбирает либо согласует с юристом такие методы и средства работы, которые не приводят его к результату. Он совершает такие поступки и создает (или позволяет оппонентам создать) такие доказательства по делу, которые не оставляют ему шансов на победу. Наконец, они с юристом привлекают таких союзников и консультантов, которые не могут оказать нужное по делу содействие.
И, напротив, наличие внутренней готовности к достижению победы обычно приводит к тому, что клиент выбирает «правильного» юриста, способного одержать победу в суде по данному делу. Он устанавливает с этим юристом продуктивные отношения на основе сотрудничества и разделения ролей и ответственности, добивается ясности в средствах, методах и ресурсах. Изучая ситуацию совместно, клиент и его адвокат обнаруживают в ней такие аспекты и возможности, которые могут быть использованы для победы, и достаточно четко понимают, что́ именно является победой в данном споре. По дороге они могут пересмотреть договоренности о результате, стратегии, стоимости и даже целесообразности этой войны. В конечном счете они выбирают такие пути достижения результата, которые с высокой вероятностью ведут к победе. Все это чем-то похоже на счастливый брак и является союзом двух взрослых людей, каждый из которых понимает, к чему они оба стремятся и как они будут этого добиваться.
В итоге у них, конечно, может не получиться: не все зависит от них. Но у тех, кто не готов к победе, не может получиться вовсе — и в этом вся разница.
Рассмотрим далее, как на практике проявляется внутреннее несогласие с каждым из семи утверждений, приведенных выше, и как это препятствует успешному разрешению юридического спора. А также покажем, какие причудливые формы приобретает коммуникация доверителя и его адвоката, если, игнорируя эти противоречия, продолжать двигаться к цели.
Когда цель не желанна
Разного рода придуманные и навязанные цели вовсе не редкость, когда дело касается правовых споров. Зачастую люди судятся за то, что им на самом деле не интересно: например, за бизнес, без которого они чувствуют себя непривычно, но гораздо свободнее, или за имущество, ценность которого для них весьма относительна. Немало случаев, когда основным мотивом для спора служит чувство мести или желание доказать свою силу/возможности. А юристам приходится выслушивать: «Победить хочется, но потом я ему/ей все равно все отдам» либо «На самом деле мне ничего этого не надо, я просто хочу кому-то что-то доказать».
Безусловно, такого рода мотивы тоже могут стать неплохой движущей силой на пути к результату, однако зачастую к ним примешиваются сомнения относительно желанности самой цели и целесообразности судебного процесса вообще. И вполне закономерно, что тратить свое время, средства и нервы на то, чего не хочется получить, клиент также не желает. Но и рассчитывать на то, что привлеченный юрист возьмется за дело и достигнет цели без участия клиента или даже вопреки его желанию, тоже не стоит: этого может и не случиться.
Когда цель не стоит того, чтобы ее достигать
Довольно часто в правовой практике именно потери на трения, которые, как мы помним, сопровождают любую войну, настолько велики, что достичь простого, казалось бы, результата реально, лишь задействовав огромное количество сил и средств. В таких условиях достижение цели зачастую становится нерентабельным как минимум с финансовой точки зрения, а значит, и сама цель перестает быть привлекательной. (Далее в главе о том, как не бояться менять планы, мы обсудим возможности иных вариантов достижения результатов. Ведь в целом ряде случаев гораздо целесообразнее реструктурировать бизнес и переоформить активы (путь и не все), чем судиться за долю в нем.)
Причинами для столь ощутимых затрат на судебный процесс служат два очевидных фактора: во-первых, отвратительно работающая система, которая бессовестно поглощает уйму времени и денег, а во-вторых, недостаточно высокий пока еще уровень менеджмента в российском юридическом бизнесе.
Что касается бюрократии, то, например, в суде общей юрисдикции в Москве обычным делом является назначение апелляции только через шесть месяцев после состоявшегося судебного решения первой инстанции. Документы теряются, люди увольняются, за каждой мелочью курьеры и помощники юристов ездят по несколько раз, суды постоянно откладываются. Для того чтобы прорваться через эту систему, приходится тратить очень много времени и сил, что в конечном счете существенно увеличивает стоимость всего проекта.
